Er hört etwas, was sie nicht hört. Sie sieht etwas, was er nicht sieht. Wenige wissen etwas, was die anderen nicht mal ahnen: Die Rede ist von ‚implizitem Wissen’ – Know-how, das in den meisten Unternehmen im Verborgenen schlummert. Wertvoll für jedes Unternehmen: individuelles Wissen in kollektives Wissen zu verwandeln, es eben allen zugänglich zu machen. Das ist ein direkter Beitrag zur Wertschöpfung des gesamten Unternehmens. Und: Erst wenn Know-how – Formeln, Tricks, strukturelle Abläufe, Feldforschung, Analysen – als Wissen dokumentiert ist, das allen objektiv zugänglich ist, spricht man von explizitem Wissen.

Eine von der Marketing-Abteilung in Auftrag gegebene Produktnamen-Recherche, ein von der IT-Abteilung georderter Style-Guide, eine vom Vertrieb bezahlte Markt-Analyse – solche Ergebnisse von Einzelbereichen dürften für alle anderen Abteilungen von hohem Wert sein. Doch oft genug wandern die Ergebnisse nach der Präsentation gleich in den Aktenschrank und bleiben anderen Abteilungen vorenthalten. In den Schubladen von Fachabteilungen werden so lautlos Werte für das ganze Unternehmen vernichtet.

Nicht nur Personal- oder Entwicklungsabteilungen von Unternehmen zerbrechen sich den Kopf, wie sie aus individuellem Wissen kollektives machen oder aus implizitem Wissen explizites – das ist auch Gegenstand wissenschaftlicher Forschung und Initiativen. In der Hochschule Ludwigshafen am Rhein befasst sich das Kompetenzzentrum für Innovation und nachhaltiges Management mit dem Thema. mittelstand DIE MACHER sprach mit Diplomkaufmann Philipp Tachkov, dem Projektleiter am Kompetenzzentrum.

Was verstehen Sie unter implizitem Wissen?

Philipp Tachkov: Implizites Wissen, auch Erfahrungswissen genannt, stellt den überwiegenden Teil des Wissens in Organisationen dar. Rund 90% des unternehmensrelevanten Wissens gilt als implizites Wissen. Im Gegensatz zum expliziten Wissen, welches in Form von z.B. Notizen, Dokumenten und Anleitungen vorliegt, ist das implizite Wissen dadurch charakterisiert, dass es an Personen gebunden ist und sich auf bestimmte individuelle Kontexte bezieht.

Implizites Wissen entsteht durch persönliche Erfahrungen, die über einen längeren Zeitraum gemacht werden. Implizites Wissen lässt sich daher auch als Erfahrungsschatz und Intuition begreifen, auf den wir uns im täglichen Handeln mit Erfolg verlassen können. Generell kann implizites Wissen gar nicht oder nur unvollständig in Worte gefasst werden, nach einem Satz von Polanyi: ‚Wir wissen mehr als wir ausdrücken können.’ Individuelles implizites Wissen wird insbesondere in Handlungsabläufen sichtbar: Eine Person handelt kompetent, ruft sich während des Handelns aber keine Handlungsregeln in Erinnerung, sondern agiert „automatisch“, „spontan“ oder „intuitiv“. Gerade im Umgang mit anderen Menschen - Kollegen, Vorgesetzten, Kundschaft oder Lieferfirmen - ergibt sich viel implizites Wissen, das sich im sprichwörtlichen „Fingerspitzengefühl“ äußert. Ebenso entsteht beispielsweise durch langjährigen Umgang mit komplexen und Kreativität erfordernden Aufgaben, bei konzeptionellen und planerischen Arbeiten und beim Management komplexer Abläufe ein großer impliziter Wissensspeicher.

Philipp Tachkov leitet das "Implizites-Wissen-Projekt" an der Hochschule Ludwigshafen. Philipp Tachkov leitet das "Implizites-Wissen-Projekt" an der Hochschule Ludwigshafen. (© 2015 Ph. Tachkov)
Betriebspädagogin Marina Mertens "übersetzt" Individualwissen in kollektives Wissen. Betriebspädagogin Marina Mertens "übersetzt" Individualwissen in kollektives Wissen. (© 2015 M. Mertens)

Warum ist die Sicherung impliziten Wissens so wichtig für Unternehmen?

Implizites Wissen hilft bei der Bewältigung von Aufgaben, die nicht im Detail vorab geplant werden können sowie bei der Bewältigung komplexer Anforderungen. Man spricht ja auch vom „richtigen Gespür“ für die richtige Lösung, und meint damit zum Beispiel die Expertise langjähriger Mitarbeiter im Umgang mit bestimmten Aufgaben oder Technologien. Gerade bei Unternehmen, die z.B. mit kreativen, planerischen, technologieintensiven Tätigkeiten befasst sind, ergibt sich ein großer impliziter Wissensspeicher bei den beteiligten Beschäftigten. Da sich implizites Wissen aufgrund seiner Natur prinzipiell nicht leicht dokumentieren oder mit Kollegen teilen lässt, besteht hier natürlich ein großes Potenzial für den Verlust wertvollen – im Fall kleinerer Unternehmen häufig sogar existenziellen – Know-hows, typischerweise im Fall von Arbeitsplatzwechseln oder Pensionierungen.
In Zeiten von Megatrends wie demografischer Wandel, Fachkräftemangel und generell steigendem Stellenwert des Wertschöpfungsfaktors Wissen ist es für Unternehmen von größter Wichtigkeit, effektive Maßnahmen zu ergreifen, um individuelles implizites Wissen für das Unternehmen zu sichern bzw. im Unternehmen zu weiterzugeben.

Welche Unternehmen sollten stark auf die Sicherung impliziten Wissens achten?

Generell betrifft dies vor allem kleine Unternehmen, in denen der branchenbezogene Wissensvorsprung oder die besondere Expertise sowie spezielles Kundenwissen von einigen wenigen Wissensträgern abhängt. Auch sind diese Unternehmen in der Regel stärker in Gefahr, aufgrund von geringeren Ressourcen für Wissensmanagementmaßnahmen und / oder mangelnder Institutionalisierung von Wissensmanagement an Wettbewerbsfähigkeit zu verlieren. Weiterhin sind kleine und schnell wachsende Technologieunternehmen zu nennen, deren Vorteil in neuen und spezifischen Anwendungen oder Produkten besteht, die wiederum auf Erfahrung und Know-how weniger Wissensträger basieren.

Was kann getan werden, um implizites Wissen besser im Unternehmen zu nutzen?

Ein Großteil des impliziten Wissens lässt sich durch sogenannte Externalisierung (Beschreibung und Dokumentation) oder Demonstration (Vormachen) übertragen. Daher gibt es Methoden, die die Mitarbeitenden unterstützen, ihre eigene Arbeit zu reflektieren und sich impliziter Wissensanteile bewusst zu werden, Weiterhin gibt es auf sozialem Austausch und persönlicher Interaktion basierende Methoden, welche die Übertragung individuellen impliziten Wissens auf andere Person ermöglichen. Diese Methoden sind entweder klassische Wissensmanagement-Methoden wie beispielsweise Lessons Learned oder Wissenslandkarten oder Methoden aus anderen Managementansätzen. Methoden wie der Qualitäts- und Wissenszirkel stammen aus dem Prozess- und Qualitätsmanagement. Hingegen haben Mentoring und Lerntandem ihre Wurzeln im Personalmanagement. Meistens ist es sogar so, dass Unternehmen bereits einige Maßnahmen anwenden, ohne deren Mehrwert zur Nutzbarmachung von impliziten Wissen zu kennen. Um herauszufinden, welche Methoden sich besonders eignen, hilft der von uns entwickelte interaktive Methoden-Ratgeber. Wir haben 16 Methoden identifiziert, die insbesondere KMU dabei unterstützen, implizites Wissen besser zu nutzen.

Welche wichtigsten Methoden können Unternehmen einsetzen, um implizites Wissen allen zugänglich zu machen?

Zu unterscheiden ist hier die Zielstellung, nämlich ob implizites Wissen in erster Linie dokumentiert werden soll, es durch Formen sozialer Interaktion direkt auf andere übergehen soll oder es verknüpft werden soll, um Neues zu kreieren.

Um implizites Wissen zunächst allen Mitarbeitern in dokumentierter Form zugänglich zu machen, eignen sich Methoden, die die Reflexion des eigenen Erfahrungs- und Wissensschatzes beim Wissensträger anstoßen und somit eine Dokumentation erst möglich machen. Zu nennen sind hier: Lessons Learned, Storytelling / Erfahrungsgeschichten, Wissensbaum und –landkarte. Lessons Learned zielt darauf ab, Erfahrungswissen aus Projekten zu sichern und allen im Unternehmen zur Verfügung zu stellen. Im Gegensatz dazu fokussiert die Methode Storytelling das Verfassen einer informativen, kompakten und für die Empfänger interessanten Lerngeschichte, die auf den Erfahrungen von Mitarbeitern beruht. Wissensbaum und Wissenslandkarte sind zwei Maßnahmen, die dazu dienen, Erfahrungen, Kenntnisse und (implizite) Wissensanteile aufzudecken und grafisch darzustellen. Nach Einsatz dieser Methoden existiert somit immer ein Dokument, das von allen Mitarbeitern genutzt werden kann, um die eigene Wissensbasis zu erweitern.
Für die direkte Übertragung stehen verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung, zum Beispiel im Fall einer Zweierbeziehung von erfahrenem und weniger erfahrenem Mitarbeiter das Lerntandem für bestimmte Aufgaben oder im Fall positionsbezogener Erfahrungen das Mentoring. Wenn es um größere Gruppen geht bieten sich je nach Zweck zum Beispiel die Durchführung einer sogenannten Wissensmesse für den Austausch von Ideen, oder bei langfristigerem Fokus die Einrichtung einer „Lernstatt“ an.
Wenn insbesondere Schaffung neuen Wissens bzw. neuer Lösungen durch Verknüpfung von Fachwissen verschiedener Wissensträger geleistet werden soll, kann zum Beispiel eine „Community of Practice“ oder ein „Erfahrungszirkel / Wissenszirkel“ initiiert werden.

Ändern sich die Methoden in Abhängigkeit von der Größe des Unternehmens?

Bei größeren Unternehmen oder Großkonzernen wird schnell auf Trends wie Wissens- oder Nachhaltigkeitsmanagement reagiert. Hier sitzt das Geld meistens lockerer und so fällt es leichter, Methoden einzuführen, auf ihren Erfolg hin zu evaluieren und ggf. kontinuierlich beizubehalten. Dies insbesondere, wenn Methoden mit einem erhöhten Personaleinsatz verbunden sind und von der Personalabteilung bzw. Personalentwicklern begleitet und gesteuert werden müssen. Bei kleinen und mittleren Unternehmen sieht das anders aus: Wir haben daher mit elf namenhaften KMU in Rheinland-Pfalz Methoden identifiziert, die sich für den praxisnahen Einsatz in KMU eignen und dabei gleichermaßen finanzielle wie personelle Spielräume von diesem Unternehmenstypus beachten. Manchmal eignen sich jedoch auch solche Methoden, die beim ersten Hinsehen nur für Großkonzerne umsetzbar sind. Ein gutes Beispiel hierfür ist die Methode Storytelling. Eine Erfahrungsgeschichte kann ein Großprojekt von mehreren Monaten darstellen, das Kosten im fünfstelligen Bereich erzeugt, oder im kleinen Rahmen, der auch für KMU handhabbar ist, innerhalb von wenigen Tagen verfasst und erzählt werden. In der Regel ist es möglich, und häufig auch notwendig, Methoden auf Gegebenheiten von Unternehmen anzupassen.

Was kann man organisatorisch ändern, um  implizites Wissen zu verbessern?

Ein konkretes Beispiel: In manchen Unternehmen wird nach wie vor nach der Maxime „Wissen ist Macht“ gehandelt. Derjenige der „mehr weiß“ wähnt sich im Vorteil. Wissensteilung wird demnach als Gefährdung des eigenen Status von Mitarbeitern interpretiert. Diese Einstellung verhindert, dass Wissen geteilt oder weitergegeben wird. Es gilt also betriebliche Maßnahmen zu treffen, damit solche negativen Sichtweisen nicht dominieren, beispielsweise die Förderung einer Unternehmenskultur, die positiv zur Wissensteilung im Unternehmen eingestellt ist und die ihre Mitarbeiter auch aktiv über neue Entwicklungen auf dem Laufenden hält. Weiterhin sollten Führungskräfte auch in dieser Hinsicht als Vorbilder agieren und so wahrgenommen werden. Konkret können Bedenken gegenüber aktiver Wissensteilung auch aktiv aufgegriffen werden und z.B. in geeigneten Betriebsversammlungen, im Intranet oder bei Besprechungen thematisiert werden. Auch können geeignete gruppenorientierte Anreizsysteme helfen, die Motivation zur Wissensteilung zu erhöhen.

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