Frau Cohausz, welcher Managertypus eignet sich eher für ein mittelständisches Unternehmen: mit Konzern-Vergangenheit oder einer Karriere im Mittelstand?

Sicher kann man davon ausgehen, dass ein Manager schneller, leichter und erfolgreicher in einem neuen mittelständischen Unternehmen ankommt, wenn er bereits in dem Umfeld Erfahrung gesammelt hat. Dies kann auch ein mittelständisch geprägtes Umfeld in einem Konzern sein, zum Beispiel eine selbständige Tochtergesellschaft oder ein sehr eigenständiger Bereich. Wichtig ist dann jedoch, sich anzuschauen, in welchem Segment des Mittelstands sich diese Frage überhaupt stellt: 98 Prozent der mittelständischen Unternehmen erwirtschaften einen Jahresumsatz von unter 10 Millionen Euro und sind damit für ehemalige Konzernmanager unattraktiv. Bei den verbleibenden 20.000 bis 30.000 Unternehmen im gehobenen Mittelstand sollte man noch einmal zwischen den sehr großen Mittelständlern mit einem Umsatz von über einer Milliarde Euro, die häufig selbst schon konzernähnliche Strukturen besitzen, und den anderen mit zwei- bis dreistelligen Millionen-Umsätzen unterscheiden. Wenn also die Fragestellung des geeigneten Managertypus relevant wird, betrifft das in der Regel die letzte Gruppe.

Welche Parameter sind denn bei der Auswahl von mittelständischen Führungskräften wichtig?

Die wichtigste Kompetenz, die ein Manager im Mittelstand benötigt, ist Ambiguitätstoleranz. Also die Fähigkeit, mit widersprüchlichen Handlungen und ungewissen oder mehrdeutigen Situationen umzugehen und diese auszuhalten. Das ist damit zu erklären, dass die Unternehmen häufig in Familienbesitz sind, durch die Familie geführt werden und es hier Konstanten gibt, die gar nicht oder nur eingeschränkt diskutierbar sind. Hierzu gehören neben Strategie- und Investitionsentscheidungen häufig auch personelle Entscheidungen – nicht nur Familienmitglieder betreffend. Entscheidend ist, dass die Erwartungshaltungen auf beiden Seiten im Auswahlprozess sorgfältig und möglichst realitätsnah abgeglichen werden. Sonst ist die Enttäuschung nach ein paar Monaten groß, wenn die neue Führungskraft nicht wirksam wird. Oder auf Seiten der Führungskraft: Wenn die Möglichkeit fehlt, die Kenntnisse als Mehrwert in das Unternehmen einzubringen.

Gerade im Bereich der Digitalisierung sind Konzerne dem Mittelstand doch meist etwas voraus. Ist dieses Hintergrundwissen, verbunden mit entsprechenden Erfahrungen, nicht ein deutlicher Vorteil für ehemalige Konzernmanager?

Betrachten wir die Kompetenzen, gibt es tatsächlich einige Felder, bei denen Konzernmanager deutliche Vorteile mitbringen können:

  1. Globalisierung, also international geprägte Sichtweise und interkulturelle Kompetenz.
  2. Digitalisierung, insbesondere in den Bereichen Produktion, Supply-Chain, Vertriebswege und Social Media-Positionierung.
  3. Compliance.
  4. Sowie eine umfassende Ausbildung hinsichtlich der zur Verfügung stehenden Management-Tools.

Das sind - keine Frage - erst einmal Pluspunkte, die ein solcher Manager mitbringen kann. Der Professionalisierungsgrad des Unternehmens sowie die gelebte Unternehmenskultur müssen aber auch zu dem fachlichen und persönlichen Profil des neuen Managers passen.

Womit können denn dann umgekehrt mittelständisch geprägte Führungskräfte punkten?

Sie sind häufig sehr erfahren darin, plötzlich auftretende, schwierige Situationen pragmatisch zu händeln und hierfür Verantwortung zu übernehmen. Das liegt daran, dass im Mittelstand die Probleme viel häufiger direkt auf den Tisch des Chefs kommen und keine Spezialisten oder besondere Abteilungen zur Unterstützung zur Verfügung stellen. Meiner Erfahrung nach denken Führungskräfte aus dem Mittelstand oft sehr vernetzt und unternehmerisch. Kurz: Es wird abteilungsübergreifend gedacht und gehandelt.

Worauf sollten Firmeninhaber dann bei der Managerauswahl vor allem achten?

Neueinstellungen gehen meist einher mit dem Wunsch, neue Impulse von außen zu bekommen und andere, zusätzliche Kompetenzen einzukaufen, die den Unternehmenserfolg steigern. Wirksam werden die Impulse und Kompetenzen nur dann, wenn auch der Freiraum für notwendige Veränderungsprozesse im Unternehmen besteht. Genau das ist aber der erste Knackpunkt: Auch wenn die Modernisierung, neue Ausrichtung oder neue Struktur gewünscht und notwendig ist, wird nicht selten unterschätzt, welche Auswirkungen das auf das Unternehmen und alte Strukturen hat. Eine wichtige Frage für den Firmeninhaber ist also: Wie viel Veränderung benötigt und verträgt mein Unternehmen? Ist der neue Manager der richtige Mann oder die richtige Frau, um das Spannungsfeld zwischen neu und alt richtig auzutarieren? Der zweite Punkt ist dann der Grad der Veränderung selbst: Passt der neue Manager in seinem Qualifikationsprofil tatsächlich zum Bedarf? Ein Unternehmen, in dem der Eigentümer etwa bisher alle Beförderungen selbst initiiert und entschieden hat, benötigt im ersten Schritt keinen Spezialisten für Management Development.

Und was sollte den Jobwechslern vorab bewusst sein?

Sie stehen in der ersten Reihe und sind aufgefordert, Verantwortung zu übernehmen und Entscheidungen zu treffen. Der gewohnte Support von Spezialisten und Stabsabteilung fehlt unter Umständen und muss kompensiert werden. Gleichzeitig ist viel Fingerspitzengefühl beim Umgang mit der Unternehmerfamilie gefragt: Je nach Struktur und involvierten Persönlichkeiten ist dies zeitaufwendig und nicht immer einfach. Nicht zuletzt besteht auch noch die Unwägbarkeit bei Entscheidungen: Durch die Eigentümer können Themen überraschend anders beziehungsweise gegen den Rat des Managers entschieden werden, was dann aber trotzdem nach innen und außen vertreten werden muss.

Frau Cohausz, wir danken für das Gespräch.

Über Heike Cohausz

Heike Cohausz ist Geschäftsführende Gesellschafterin der Düsseldorfer Personalberatung P4 Career Consultants. Dabei bietet sie intern und extern orientierte Karriereberatung sowie Coaching und On-Boarding Begleitung für Führungskräfte an. Sie ist außerdem Mitglied im Landesvorstand NRW "Die Familienunternehmer - ASU", im Beirat des Industrie-Clubs Düsseldorf und hat Erfahrungen als Beirats- und Aufsichtsratsmitglied in mittelständischen Unternehmen aus den Bereichen Sicherheitstechnik und Elektrowerkzeuge.

Checkliste: Wechsel in den Mittelstand

Wenn Sie vorhaben, in den Mittelstand zu wechseln, sollten Sie sich über folgende Punkte im Klaren sein:

  • Atmosphäre. Bei Mittelständlern geht es in der Regel familiärer zu als im Konzern. Das bedeutet, dass Sie dort diplomatischer, persönlicher und teamorientierter arbeiten müssen. Einzelkämpfer haben keine Chance.
  • Aufgaben. Generalisten wünscht sich der Mittelstand. Spezialisten bleiben entweder in ihrer Nische oder müssen sich mit häufig wechselnden Aufgaben anfreunden.
  • Kommunikationswege. Entscheidungen fallen hier schneller, weil weniger Instanzen einzubinden und weniger Menschen zu überzeugen sind. Vorausgesetzt man hat bei den wichtigen Personen einen Stein im Brett, können Pläne und Projekte schnell realisiert werden. Andernfalls droht aber auch ein zermürbender Überzeugungsprozess.
  • Nachhaltigkeit. Inhabergeführte Mittelständern müssen keine Renditeziele von Finanzinvestoren erfüllen und haben den Vorteil, langfristig planen zu können. Nachhaltige Erfolge stehen vor anorganischem Wachstum.
  • Statusdenken. Seien Sie zurückhaltend mit Statussymbolen und prahlen Sie nicht mit Erfahrungen aus der globalen Konzernkarriere. Die Ich-komme-aus-der-Welt-zu-den-Dorftrotteln-Attitüde führt hier sicher ins Aus.
  • Ambitionen. Zügeln Sie Ihre Ambitionen. Erstens, weil bei Mittelständlern Loyalität meist mehr zählt als Ehrgeiz. Zweitens, weil hier andere Aufstiegsregeln gelten: Die Gunst des Patriarchen sollten Sie nie unterschätzen.