Keine Frage, virtuell vernetzte und kollaborativ arbeitende Mitarbeiter und Teams eröffnen zahlreiche Optionen:

  • Sie entkoppeln die Arbeit vom Leistungsort.
  • Weil Mitarbeiter Ihre Arbeit schon zu Hause beginnen (oder fortsetzen) können, müssen sie nicht mehr im Stau stehen, kommen entspannter an, arbeiten produktiver.
  • Lange und teure Dienstreisen fallen weg, man verabredet sich einfach im virtuellen Raum oder zur Videokonferenz.
  • Zeitversetztes Arbeiten in der Cloud und rund um den Globus, spart Wartezeiten. Produktzyklen verkürzen sich, die Arbeitseffizienz steigt.
  • Weil nie alle Mitarbeiter anwesend sind, braucht es keine festen Arbeitsplätze für 100 Prozent der Belegschaft. Experten rechnen damit, dass so bis zu 30 Prozent der Büronutzflächen eingespart werden können.
  • Und weil nie alle Mitarbeiter gleichzeitig da sein müssen, verringert sich auch die Ansteckungsgefahr. Folge: Die Krankenstände sinken.

Arbeitsforscher sagen es schon länger voraus: Das Büro wird künftig nicht mehr unser zweites Zuhause sein, sondern umgekehrt: Unser Zuhause wird zum zweiten Büro. Breitband-Internet und schnelle LTE-Mobilfunknetze machen es möglich.

Die Nachteile virtueller Teams

Entsprechend nutzen zahlreiche Betriebe und Konzerne diese Form der Zusammenarbeit bereits: Unternehmen wie IBM, die Deutsche Bank, SAP oder BMW lassen einige ihrer Teams bereits arbeiten, wann und wo diese wollen.

Die schöne neue Arbeitswelt hat aber auch ihre Schattenseiten. So kam beispielsweise schon vor einiger Zeit eine Harvard-Studie nach der Auswertung von rund 35.000 wissenschaftlichen Aufsätzen von mehreren unterschiedlich verteilten Teams von Autoren zu dem Schluss: Teams, die nicht virtuell sondern physisch zusammenarbeiten, erzielen die besseren Ergebnisse und arbeiten auch besser miteinander im Wortsinn.

Oder wie die Autoren schreiben:

There are a number of possible explanations for these associations. It may be that physical proximity truly allows for better collaboration, resulting in higher quality research that tends to be cited more often. It may also be that investigators have a strategic preference for keeping potentially high impact projects wholly within their own laboratory or close circle of research associates.

Die Kollaboration könnte also in der Theorie wesentlich besser funktionieren als in der Praxis. Was uns zu den Führungskräften bringt: Ihnen kommt beim Führen virtueller Teams eine wesentliche Rolle und Bedeutung zu.

Team virtuell führen: Eine enorme Herausforderung

Und es gibt eine enorme Herausforderung: Wer Teams managt, die weltweit verstreut sind und noch dazu zeitversetzt arbeiten, wird den einzelnen Mitarbeiter nur selten physisch sehen und treffen können - die Reisekosten wären immens. Auch kann man von einem Manager schlecht erwarten, dass der oder die ständig um die Welt jettet, um seine Mitarbeiter persönlich zu führen. Auch den Führungskräften bleibt damit tendenziell nur das "Management by Video, Phone or Mail".

Doch wenn sich keiner persönlich kennt, au§er eben aus Mails oder Videokonferenzen, wenn keiner wirklich weiß, wie der andere arbeitet, was ihn antreibt oder gerade belastet, ist es nicht leicht zu erkennen, welcher Mitarbeiter welche Potenziale hat - vor allem für welche künftigen Aufgaben?

Überhaupt:

  • Wie baut man Vertrauen auf, wenn man seine Mitarbeiter kaum persönlich erlebt?
  • Wie lassen sich auf die Entfernung Leistungsträger identifizieren?
  • Ist der Kollege, der knackige E-Mails schreiben kann, auch genauso produktiv?
  • Wie lassen sich virtuelle Meetings optimieren - gerade auch über Zeit- und Kulturgrenzen hinweg?
  • Wie lassen sich wechselnde Projektgruppen als Team entwickeln, die sich selbst noch nie oder nur selten im echten Leben begegnet sind?

Die Gefahr ist, dass alle im virtuellen Raum zwar ihren Job irgendwie machen, aber die Weiterentwicklung dabei auf der (Daten-)Strecke bleibt.

Interview: Wie führt man virtuelle Teams?

Wie das im Alltag aussehen kann und welche Erfahrungen und Herausforderungen Manager dabei erwarten, wollten wir von jemandem wissen, der bereits seit einiger Zeit ein Team virtuell führt: Petra Wolf ist Marketingdirektorin für Dell Deutschland. Sie verfügt über mehr als 15 Jahre Erfahrung im strategischen und operativen Marketing in der IT und Telekommunikationsindustrie. Ihren Hauptsitz hat sie inzwischen in Wien, leitet aber ein 18-köpfiges Team, das über ganz Deutschland verteilt ist und eben nicht physisch, sondern hauptsächlich online zusammenarbeitet. mittelstand DIE MACHER wollte von ihr wissen, wie das geht...

Dell-Managerin Petra Wolf: "Manager müssen das Ungesagte hören." Dell-Managerin Petra Wolf: "Manager müssen das Ungesagte hören." (© 2015 Foto Wilke)

Frau Wolf, Sie selbst sitzen in Wien und leiten ein Team von 18 Mitarbeitern in Deutschland. Wie viele davon haben Sie vergangene Woche persönlich getroffen?

Die Hälfte davon. Meine Arbeitswoche besteht jedes Mal in einer Rundreise durch die einzelnen Niederlassungen in Deutschland, sodass ich alle zwei Wochen jedes Teammitglied persönlich getroffen habe.

Ihre Hauptkommunikation untereinander findet vor allem per Mail, Telefon und Videokonferenz statt. Wie muss man sich da Ihren Arbeitsplatz vorstellen: ein Laptop und ein Smartphone?

Richtig. Dadurch ist der Arbeitsplatz längst nicht mehr an einen physischen Ort gebunden, sondern kann überall stattfinden. Im Grunde sind drei Kommunikationskanäle permanent offen und werden auch parallel genutzt: Telefonkonferenzen, E-Mail und Instant Messaging, wenn's ganz dringend ist.

Wie funktioniert Ihr Führungsjob genau: Wie führen Sie ein virtuelles Team?

Mein Team ist zunächst kein virtuelles Team, sondern ein Team, das virtuell zusammenarbeitet. Die Grundvoraussetzung dafür ist ein hohes Ausmaß an gegenseitigem Vertrauen und das Bewusstsein dafür, wie die Persönlichkeitsstruktur der einzelnen Mitarbeiter aussieht. Also, wer ist eher der analytische Zahlenmensch, wer der Kreative Denker, et cetera. Nur mit diesem Grundverständnis kann das Nichtgesagte besser interpretiert werden.

Gibt es bei Dell feste Arbeitszeiten oder müssen die Mitarbeiter permanent erreichbar sein?

Es gibt natürlich Kernarbeitszeiten, darum aber flexible Gleitzeiten.

Und wenn es mal Stress oder Streit gibt? E-Mail & Co. eignen sich ja hervorragend, um digitale Vendettas zu starten...

Es gibt bei Dell Standards, die verhindern, dass derartige Aktionen stattfinden. Dazu gehört zum Beispiel meine BCC-Mails zu verwenden und zu versenden. Allerdings ist niemand vor Missverständnissen gefeit. Zeitnahe Aussprachen, die ich als Manager begleite, und Mitarbeiter, die in der Lage sind, ihre Frustrationen zu artikulieren, sind wichtig. Denn darauf zu hoffen, dass jemand sieht, wie ich unter einer Situation leide, funktioniert in einer virtuellen Umgebung nicht. Das heißt: Selbstbewusste Mitarbeiter, die eine starke Wahrnehmung und Selbstbeobachtung haben und darüber reflektieren und artikulieren können, was ihre Bedürfnisse sind, sind eine wichtige Voraussetzung, um in einem virtuellen Arbeitsumfeld glücklich werden zu können.

Zur Führungsverantwortung gehört allerdings auch die Entwicklung der Mitarbeiter. Geht das überhaupt rein virtuell?

Ja, absolut. Feedback und Coaching-Gespräche können durchaus per Telefon stattfinden. Wichtig ist wiederum auf beiden Seiten ein Bewusstsein für die Macht der Worte. Im normalen Kommunikationsspektrum werden ja 80 Prozent der Botschaft durch Gestik und Tonalität vermittelt und nur 20 Prozent über das gesagte Wort. In einer Telefonkommunikation wird einem die Macht des gesprochen Wortes bewusst. Das kann eine Chance sein, es ist aber natürlich auch eine Herausforderungen, wenn nonverbale Kommunikation und alle Signale, die damit verbunden sind, fehlen.

Sie und Ihr Team aber haben wohl gemerkt, dass rein virtuelle Zusammenarbeit nicht ausreicht. Inzwischen treffen Sie sich alle drei Monate für drei Tage als Gesamtteam. Was passiert dabei?

Wir haben beobachtet, dass E-Mails und Telefonkonferenzen Ihren Zweck erfüllen, wenn es um die Exekution geht, also das Tracken von Projektfortschritten, das Absetzen von Informationen. Das alles funktioniert per Mail und Telefon sehr gut. Wofür es die gemeinsame physische Anwesenheit in einem Raum benötigt, ist jedoch jegliche Art von kreativem Brainstorming und Ideenentwicklung.

Wenn Sie auf Ihre Erfahrungen zurückblicken: Worin liegt Ihrer Meinung nach die größte Herausforderung für Manager virtueller Teams?

Das Ungesagte zu hören.

Frau Wolf, wir danken für das Gespräch.

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