Das Prinzip Wandel

Die digitale Transformation, da sind sich Experten, Unternehmen und Politiker einig, ist mehr als nur eine technologische Revolution. Sie bringt das Prinzip des Wandels in sämtliche Lebensbereiche – und erst recht in sämtliche Bereiche eines Unternehmens. Wenn sie erfolgreich sein soll, muss eine Firma als Ganzes dahinterstehen, auch und vor allem der Unternehmer oder Geschäftsführer.

Digitalisierung ist also Chefsache. Aber was heißt „Chef“ eigentlich im permanenten Wandel? Was müssen Vorgesetzte können und tun, deren Mitarbeiter räumlich und zeitlich flexibel arbeiten und fachlich nicht selten tiefer in der Materie stecken als sie selbst? Wie funktioniert Führung im digitalen Zeitalter?

Eines ist sicher: Führung wird wichtiger denn je – aber sie muss sich verändern. Und damit ist nicht allgemeines Duzen oder das Ablegen von Krawatten gemeint. Nein, es geht um ein tief greifendes, neues Verständnis von Führung; um Flexibilität, eine neue Fehlerkultur, eine neue Art der Kollaboration. Mein Kollege Christian Illek, Personalvorstand der Telekom AG, nennt als Gründe dafür in einem Interview drei Veränderungen unserer Arbeit: Die Bewegung aus geschlossenen in offene Systeme, das stärkere Agieren in Netzwerken und die größere Bedeutung von Partizipation.

Laut einer Studie von Forrester Research arbeiten schon heute mehr als achtzig Prozent der Beschäftigten regelmäßig mit Menschen zusammen, die sich an einem anderen Ort oder gar auf der anderen Seite der Erdkugel befinden. Örtliche und räumliche Flexibilität werden immer wichtiger, virtuelle Teams entstehen, der feste Arbeitsplatz wird seltener. Auch bei der Telekom nutzen wir etwa ein Desksharing-System mit derzeit 7.000 aktiven Nutzern.

Mitarbeiter müssen auf das Engagement der Mitarbeiter vertrauen

Für Führungskräfte bedeutet das ein Stück Kontrollverlust, denn der tägliche, direkte Zugriff auf die Mitarbeiter ist nicht mehr selbstverständlich. Der Kontrollverlust reicht aber noch weiter: Leistung ist zunehmend ein Zusammenspiel zahlreicher, oft bereichsübergreifender Teams – und immer seltener der Erfolg eines Einzelnen. Das bedeutet: weniger Durchgriff für Vorgesetzte; sie müssen auf das Engagement und das Know-how der Mitarbeiter vertrauen.

Hagen Rickmann Geschäftsführer Telekom

Führungskräfte müssen viel öfter als bisher „auf Sicht“ fahren und Dinge ausprobieren.

Gleichzeitig werden Hierarchien oft flacher (manche Start-ups experimentieren ganz ohne formale Vorgesetzte), Führung wird transparenter und, vor allem, Herrschaftswissen verfällt. Die allermeisten Lösungen, die von Kunden angefragt werden, setzen längst ein Spezialwissen voraus, das Führungskräfte oft nicht haben können. Sie sind angewiesen auf Spezialisten und Experten.

Dies führt zu der simplen Frage: Wie bringt ein Vorgesetzter „seine“ Spezialisten und Experten dazu, gute Arbeit zu leisten? Die Antwort darauf berührt den Kern eines neuen Verständnisses von Führung. Wie bei so vielen Aspekten der Digitalisierung gibt es auch hier noch keine exakten Antworten, doch die Umrisse des Führens im digitalen Zeitalter zeichnen sich bereits ab.

Wir brauchen eine neue Fehlerkultur

Zunächst hat der permanente Wandel zur Folge, dass Unternehmen immer weniger langfristig planen können. Das gemütliche Abarbeiten von 5-Jahres-Strategien dürfte vorbei sein – Führungskräfte müssen viel öfter als bisher „auf Sicht“ fahren und Dinge ausprobieren – im vollen Bewusstsein, dass sie damit auch scheitern können. Denn das ist der zweite Punkt: Eine neue Fehlerkultur. „Fail forward“ sagen sie dazu im Silicon Valley – und das heißt nichts anderes als: Ruhig Dinge testen und aus Fehlern lernen, statt sie zu verteufeln. Das ist leicht gesagt, aber es ist gerade für Führungskräfte ein wesentlicher Punkt im Kulturwandel.

Aber wenn Vorgesetzte weniger formale Autorität haben als früher, wenn viele ihrer Mitarbeiter tief greifenderes Wissen haben als sie selbst – was macht sie dann eigentlich noch zu Führungskräften? Dies ist der dritte und wichtigste Punkt: Die vornehmste Aufgabe eines Vorgesetzten heute ist es, eine Antwort auf die Frage nach dem „Warum?“ zu geben. Er sollte seinen Leuten eine Vision vermitteln, einen Grund geben, warum sich Engagement, Zeit und Hirnschmalz lohnen. Er (oder Sie) muss die Mitarbeiter motivieren, muss sie befähigen und ihnen Möglichkeiten zur Entfaltung geben.

Führungskräfte werden zur Marke

Man könnte beinahe sagen, Führungskräfte müssen eine Marke werden, eine „Personality Brand“, der die Mitarbeiter vertrauen und die eine Idee davon vermittelt, wo das Team, die Abteilung, das Unternehmen hinsteuert. Um das zu können, brauchen Chefs vor allem eins: Authentizität. Auftritt, Anspruch und Agieren sollten eins sein. Manche Werte bleiben eben elementar, auch im digitalen Wandel.

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Digitaler Wandel im Mittelstand: Ein E-Magazin der Telekom Deutschland (Ausgabe April 2016)

Digitaler Wandel im Mittelstand: Ein E-Magazin der Telekom Deutschland (Ausgabe Dezember 2016)