Richard Teerlink, Harley Davidson

Das Problem: Der Primus unter den Motorradbauern machte in den frühen 80er-Jahren eine schwierige Phase durch. Der Marktanteil in den heimischen USA sank auf 15 Prozent, mit einem Jahresergebnis von minus 15 Millionen US-Dollar. Vor allem die asiatischen Hersteller um Honda machten Harley Davidson das Leben schwer.
Die Lösung: 1989 durfte sich Richard Teerlink, ehemaliger CFO des Unternehmens, als CEO versuchen. Sein Turnaround Management setzte den Fokus auf Qualität und verbesserte den Service. Der Anspruch: Nur die weltbesten Motorräder sollen vom Band rollen. Die Strategie ging auf. Zum Ende seiner Amtszeit im Jahre 1997 stiegen der heimische Marktanteil auf 50 Prozent und der Jahresumsatz auf 1,7 Milliarden US-Dollar.
Die Lektion: Auf Kernkompetenzen konzentrieren und das tun, was Ihr Unternehmen am besten kann.

James R. Cantalupo, McDonald's

Das Problem: Zu Beginn der 2000er Jahre steckte der Fast-Food-Gigant in einer kleinen Krise. Die Umsätze gingen zurück, besonders im angestammten US-Markt.
Die Lösung: Während seiner kurzen Zeit als McDonald's CEO demonstrierte James R. Cantalupo gutes Turnaround Management. Er versuchte am Image des ungesunden Essens zu rütteln, führte Salate, Obst und Low-Carb-Gerichte ein und sprach so eine neue, gesundheitsbewusstere Käuferschicht an. Damit stieg der Gewinn um knapp 30 Prozent an. 2004, nach nur zwei Jahren als CEO, verstarb Cantalupo an einem Herzinfarkt, doch seine Neuausrichtung wird selbst heute noch fortgesetzt.
Die Lektion: Suchen Sie nach neuen Zielgruppen! Sollten Sie ein negatives Image haben, dann verbessern Sie es.

Gordon Bethune, Continental Airlines

Das Problem: Im Jahr 1994 lag die US-amerikanische Fluggesellschaft Continental Airlines am Boden. Jeden Monat wurden 55 Millionen US-Dollar Miese gemacht. In fast jedem erdenklichen Ranking fand sich die Airline auf den letzten Plätzen: Verspätungen, verlorenes Gepäck und Kundenreklamationen standen auf der Tagesordnung.
Die Lösung: Im November setzte sich der ehemalige Boeing-Funktionär Gordon Bethunde ins Cockpit. Im Rahmen des Turnaround Managements strich er einige Routen und verhandelte neu mit Gläubigern und Lieferanten. Doch die größte Veränderung wurde im Unternehmen vorgenommen: Durch Mitarbeiter-Incentives stieg die Motivation innerhalb der Belegschaft an und das Service-Niveau hob ab. Lange Zeit galt Continental Airlines als eine der besten Airlines der Welt. Aus einem Jahresverlust von 613 Millionen US-Dollar wurde ein Plus von 224 Millionen US-Dollar. 2011 folgte die Fusion mit United Airlines.
Die Lektion: Identifizieren Sie Probleme und beheben Sie diese. Ihre größten Schwächen werden so zu Ihren größten Stärken.

Ed Whitacre, General Motors

Das Problem: Die Finanzkrise machte auch vor General Motors nicht Halt. Die Insolvenz wurde nur durch die US-amerikanische Regierung verhindert.
Die Lösung: Ed Whitacre genoss schon seinen Ruhestand, als 2007 der "Rückruf" von GM kam. Er setzte sich tatsächlich noch mal ans Steuer und mistete gnadenlos aus: Die Marke Saab wurde abgestoßen, Projekte, wie zum Beispiel der Chevrolet Volt, wurden eingestellt. Sein radikales Turnaround Management brachte Whitacre den Spitznamen „der Sensenmann von GM“ ein. Doch der Erfolg spricht für sich: Nicht einmal 18 Monate nach seinem Amtsantritt legte GM mit 23,1 Milliarden US-Dollar den bis dahin größten Börsengang in der Geschichte hin.
Die Lektion: Misten Sie aus! In Zeiten der Krise gibt es keinen Platz für Fehler. Das freigesetzte Potenzial könnten Sie andernorts besser nutzen.

Dan Hesse, Sprint Corporation

Das Problem: Eigentlich lief es bis 2007 ganz gut für Sprint. 1899 gegründet, hielt sich das Unternehmen mehr oder weniger konstant als drittgrößter Mobilfunkanbieter in den USA. 2005 kaufte man dann Nextel, einen Konkurrenten, für 36 Milliarden US-Dollar. Dieser Schuss ging leider nach hinten los: Die Investition zahlte sich nicht aus, allein 2008 kündigten 5,1 Millionen Nutzer ihren Mobilfunkvertrag – nicht zuletzt wegen des schlechten Services.
Die Lösung: Sprint-CEO Dan Hesse schreckte das Nextel-Desaster nicht ab. Er kaufte 2009 auch noch Virgin Mobile USA. Doch diesmal lief es dank gutem Turnaround Management besser: Sprint zog sich etwas aus dem Vertragsgeschäft zurück und startete auf dem Prepaid-Markt – und das mit Erfolg. Neben dem Launch eigener Prepaid-Marken wurden zudem Netzwerk-Lizenzen an virtuelle Anbieter vergeben.
Die Lektion: Wenn Ihr Markt Sie partout nicht möchte, suchen Sie sich einen neuen!

Rose Marie Bravo & Angela Ahrendts, Burberry

Das Problem: Obwohl es heute aus keinem noblen Kaufhaus mehr wegzudenken ist, stand das traditionsreiche britische Mode-Label Burberry um die Jahrtausendwende vor dem Aus.
Die Lösung: Dann kamen zwei amerikanische Damen ins Spiel. Zunächst kümmerte sich Rose Marie Bravo um die angeschlagene Modemarke. Damals war Burberry zwar bekannt, jedoch noch lange keine Luxusmarke – die heute weltberühmten Regenmäntel waren ursprünglich für britische Soldaten im 1. Weltkrieg gemacht. Bravo holte für ihr Turnaround Management einen neuen Designer ins Boot und machte mit Burberry Luxus-Mode. Ihre Nachfolgerin als CEO, Angela Ahrendts, sprach mit ihren Turnaround Management-Maßnahmen zudem die jüngere Käuferschicht an: Filmstars wie Emma Watson posierten mit der Signature-Handtasche. Außerdem wurden Kooperationen mit Google und anderen Tech-Unternehmen geschlossen.
Die Lektion: Behalten Sie stets den Markt im Blick! Was hat sich verändert? Passen Sie Ihre Strategie und Ihr Portfolio der aktuellen Situation an, und Sie können wieder erfolgreich durchstarten.

Steve Jobs, Apple

Das Problem: Kaum zu glauben, aber das derzeit wohl erfolgreichste Unternehmen der Welt stand Mitte der 90er Jahre vor dem Bankrott. Und nur ein Mann meisterte das wohl größte Turnaround Management der Geschichte.
Die Lösung: Nach einem Streit mit dem Aufsichtsrat kehrte Apple- Mitbegründer Steve Jobs dem Unternehmen 1985 den Rücken. Erst mehr als ein Jahrzehnt später kam er zurück – mit grandiosem Turnaround Management. So reduzierte er die Anzahl an Projekten von 350 auf zehn. Mit revolutionären "iErfindungen", wie iMac, iPod, iTunes, iPhone und iPad wirbelte er den Markt auf. Auch Apples hippes Image konnte er wieder herstellen. Außerdem eröffnete er eigene Shops, vor denen die Kunden mittlerweile Schlange stehen. Während seiner 15 Jahre als CEO stieg der Wert der Aktie um 9000 Prozent an.
Die Lektion: Think Different! Eine einzige revolutionäre Idee kann den erhofften Turnaround bringen. Fördern Sie deshalb Kreativität!

Weiterführende Links:

  • Weitere interessante Informationen zum Thema Turnaround Management gibt Wirtschaftsforscher Christoph Lymbersky im Impulse-Interview.
  • Auch die Gründe für das Scheitern – oft liegt es übrigens am Management – zeigt Lymbersky in einer Studie auf.
  • Sollte der Turnaround nicht mehr möglich sein, ist die Insolvenz unvermeidbar.