Elisabeth II., Königin von England – sie hat es Olaf Höhn angetan. „Die Queen ist über 90“, sagt der Gründer und Geschäftsführer von Florida Eis, „und steht immer noch an der Spitze ihres Landes. Bewundernswert. Ob ihr Sohn Charles jemals König wird? Ich hab’ da so meine Zweifel.“ Der Thronfolger sei ja nun auch schon in seinem, Höhns Alter. Höhn ist 68, doch anders als der ein Jahr ältere Prinz von Wales bestimmt er seit beinahe 40 Jahren über ein eigenes kleines Reich.

Kalt ist dieses Reich, süß und köstlich. In den vergangenen Jahren ist die Berliner Speiseeisfirma rasant gewachsen – bis zu 250 Mitarbeiter, zehn Millionen Euro Jahresumsatz. Angefangen hat Höhn 1985 mit zwei Angestellten in einer Eisdiele in Spandau: einer Konditorin und einer Servicekraft. Heute beliefert der Unternehmer die Filialen von Edeka, Rewe, Kaufland, Metro und Real. Truhen mit Florida Eis-Bechern stehen in Restaurants, Hotels, Spätis, Tankstellen, Biergärten und Kantinen. Rund eine Million Liter Speiseeis verlassen pro Jahr die Produktionshalle in einem Gewerbegebiet westlich von Spandau. Die Konditorin aus den Gründertagen, Simone Gürgen, ist heute Teilhaberin.

Florida Eis bleibt in der Familie

In diesem viel zu kühlen April läuft die Eisproduktion noch eher gemächlich. Höhn thront am Kopfende im bequemen Bürosessel und hat sich viel Zeit genommen, um über sein Eis, Qualität und Nachhaltigkeit sowie Erfolge und Rückschläge zu reden – und natürlich über die Nachfolge in seinem Betrieb. Mit am Tisch sitzt Sohn Björn, Mitte 30, Hydrogeologe. Er kennt viele Geschichten schon, nimmt gelegentlich den Faden des Vaters auf, ergänzt, widerspricht in Kleinigkeiten. Zwei selbstbewusste Männer, die sich die Bälle zuwerfen: Hier am Tisch sitzen Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft von Florida Eis.

Im Gegensatz zur englischen Königin hat sich Olaf Höhn entschieden, die Verantwortung für sein Reich nach und nach in die Hände seines Sohns zu übergeben. Björn Höhn ist 2012 nach seinem Studium ins Unternehmen eingestiegen und verantwortet das Marketing. In der Geschäftsleitung genießt er Mitspracherecht. Florida Eis, so haben Vater und Sohn beschlossen, bleibt in der Familie – für sie der Königsweg der Firmenübergabe.

Befüllte Eisbecher der Marke Florida Eis (Foto: Pablo Castagnola) (© )

 

Damit stehen Höhn senior und junior nicht allein. Für etwa 620.000 kleine und mittelständische Betriebe in Deutschland mit insgesamt rund vier Millionen Beschäftigten steht bis 2018 ein Wechsel in der Unternehmensführung an. Allein durch die große Zahl liegt es im gesamtwirtschaftlichen Interesse, dass Firmennachfolgen erfolgreich vollzogen werden. Laut einer Studie der Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) wollen 56 Prozent der Firmenlenker ihr Unternehmen dabei am liebsten in die Hände eines Familienmitgliedes legen. Für 29 Prozent der für die Studie Befragten kommt sowieso nichts anderes infrage als eine interne Lösung.

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Der Erfolg einer Firmenübergabe hängt von mehreren Faktoren ab – und verlangt einiges Fingerspitzengefühl. „Einen Betrieb in andere Hände zu geben, ist ein höchst emotionaler und komplexer Vorgang“, sagt Birgit Felden, Professorin für Mittelstand und Unternehmensnachfolge an der Hochschule für Wirtschaft und Recht (HWR) Berlin und Leiterin des Studiengangs Gründung und Nachfolge. Schließlich geht es um das Lebenswerk eines Menschen. „‚Was wird aus dem Geschäft und was wird aus mir?’ Das sind Fragen, die sich Firmeninhaber dann stellen.“

 

Birgit Felden hat an der HWR das Institut für Entrepreneurship, Mittelstand und Familienunternehmen gegründet und betreibt die Webseite „nachfolge-in-deutschland.de“. Gemeinsam mit ihrem Team hat sie im vergangenen Jahr einen Nachfolgefahrplan vorgelegt, um Unternehmen Handreichungen für eine erfolgreiche Nachfolgeregelung zu geben. Und offenbar eine Wissenslücke gefüllt: Mehr als 10.000 Exemplare der Broschüre wurden inzwischen verschickt. Dazu kommen ungezählte Downloads des interaktiven Online-Fahrplans.

Best Practice

Der Fall: Der Eigentümer eines Elektroinstallationsbetriebs machte sich frühzeitig Gedanken um die Nachfolge im Unternehmen, weil er selbst in einer Notsituation von seinem Vater übernehmen musste. In der eigenen Familie gab es keinen geeigneten Kandidaten. Er war erst Mitte 40 und wollte die Existenz der Firma langfristig sichern.

Die Ausgangslage: Der Firmenchef hatte zwei jüngere Mitarbeiter im Auge, die er für geeignet hielt, gemeinsam das Unternehmen zu leiten. Der eine war gut im Vertrieb, der andere ein Organisationstalent. Beide arbeiteten schon länger im Betrieb.

Die Herangehensweise: Da er die betreffenden Mitarbeiter – beide mit Familie und frisch errichtetem Eigenheim – nicht mit einer Entscheidung überfordern wollte, schlug er ihnen ein Probezeit von zwei Jahren vor. In dieser Zeit sollten sie prüfen, ob die Übernahme des Betriebes für sie infrage kommt.

Der Fahrplan: Als sich nach Ablauf der zwei Jahre beide bereit erklärten, die Firma zu übernehmen, übertrug ihnen der Firmenchef jeweils fünf Prozent der Firmenanteile. Zusätzlich zahlte er ihnen einen variablen Gehaltsbestandteil, der auf einem Konto Monat um Monat verzinslich gespart wurde. Mit dem Geld und einem Darlehen des Unternehmers erwarben die Mitarbeiter weitere Firmenanteile und erhielten zudem Prokura. Innerhalb von mehr als zehn Jahren gingen nach und nach weitere Anteile in das Eigentum der zwei Mitarbeiter über.

Die Übergabe: Heute leiten die beiden einstigen Angestellten als geschäftsführende Gesellschafter das Unternehmen. Gemeinsam besitzen sie 80 Prozent der Firma, ihr ehemaliger Chef hält 20 Prozent. Aus dem operativen Geschäft hat er sich zurückgezogen.

Quelle: TMS Unternehmensberatung 

Die Wissenschaftlerin rät, früh mit der Nachfolgeplanung zu beginnen und einen Nachfolger gründlich auf die Aufgabe vorzubereiten. Auch wenn der eigene Sohn oder die eigene Tochter qualifiziert und willens ist, das Unternehmen weiterzuführen, sollten drei bis fünf Jahre für den Übergabeprozess veranschlagt werden. „Am besten funktioniert das mit einem von beiden Seiten abgesegneten Zeitplan, in dem alle Schritte im Übergabeprozess verbindlich festgelegt sind“, sagt Birgit Felden.

Signale setzen

Die künftigen Machtbefugnisse, die Frage also, wessen Wort und Unterschrift gilt, sollten kommuniziert und im Unternehmensalltag gelebt, Kompetenzbereiche abgesteckt werden. Transparenz sei in dem Prozess sehr wichtig, sagt Birgit Felden. Und: „Es ist notwendig, Signale zu setzen.“ Da ziehe dann der Sohn als neuer Chef in das Büro des Vaters und umgekehrt. Oder die Tochter, die das Geschäft übernommen hat, eröffne mit einem Grußwort das Sommerfest. Für Familienbetriebe bis zu einer gewissen Größe hält sie es für richtig, auch das Eigentum an der Firma an den Nachfolger zu übergeben. „Die Nachfolger wollen und sollen sich selbst als ,echte’ Unternehmer sehen und auch so handeln“, sagt sie.

Bei Florida Eis sah es zunächst nicht nach einer Familienlösung aus. Sohn Björn nahm nach dem Abitur ein Studium der Geologie auf und jobbte höchstens in den Semesterferien im väterlichen Eiscafé. „Als ich anfing zu studieren, waren der Ausbau und das damit verbundene Wachstum der Firma noch nicht abzusehen“, sagt Björn Höhn. „Es gab ja eigentlich nur die Cafés.“ Als der Betrieb expandierte, sich bald Marktanteil um Marktanteil im Einzelhandel erkämpfte und dadurch auch die Aufgaben im Unternehmen vielfältiger und komplexer wurden, entschloss er sich dann doch, im Unternehmen einzusteigen.

Gemeinsamer Weg

Olaf Höhn hat seinen Sohn nicht dazu gedrängt. Er hätte auch eine andere Entscheidung akzeptiert, sagt er. Vielleicht aus der eigenen schlechten Erfahrung heraus. Sein Vater, ein selbstständiger Bäcker- und Konditormeister, hatte ihn einst im Urlaub mit der Nachricht überrascht, dass nach seiner Rückkehr der Chefsessel in einem neu erworbenen Betrieb auf ihn warte. Olaf Höhn hat das „Geschenk“ nicht angenommen.

Mit seinem eigenen Sohn hat er sich auf einen gemeinsamen Weg der Firmenübergabe geeinigt. Das Unternehmen soll in Teilen in den Besitz des Juniors übergehen und dieser dann das operative Geschäft gemeinsam mit einer Co-Geschäftsführerin aus dem Bereich Lebensmitteltechnik leiten – ähnlich also dem Senior. Der wird sich weiter mit der Produktentwicklung und der Ausrichtung von Florida Eis befassen. Eine Kommunikationsstrategie haben die Höhns auch schon festgelegt. Sie lautet: Offenheit gegenüber Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten.

Eisproduktion bei Florida Eis in Berlin Spandau (Foto: Dominic Dupont) (© )

 

Der Einfluss des designierten Nachfolgers ist heute indes schon an vielen Stellen des Unternehmens zu spüren. Der Hydrogeologe hat ein Bewusstsein für nachhaltiges und umweltschonendes Wirtschaften in die Firma eingebracht. Florida Eis wird dank einer Photovoltaikanlage CO2-neutral hergestellt. Das Unternehmen investiert in E-Mobilität und ist an einem Projekt beteiligt, das strombetriebene Lieferfahrzeuge für den Transport von Lebensmitteln entwickeln will. Und: Sohn Björn hat Prozesse digitalisiert, die bis vor wenigen Jahren noch analog vonstattengingen: Warenwirtschaft, Einkauf, ja sogar einen Online-Shop für Florida Eis gibt es. „Wenn wir nicht auf digital umgestellt hätten, wären wir schon untergegangen“, sagt Vater Olaf Höhn. Und sein Sohn ergänzt: „Auf traditionellem Wege hätten wir das schnelle Wachstum gar nicht bewältigen können.“ Es versteht sich von selbst, dass Florida Eis auf moderne Kommunikationswege setzt. Im Betrieb ist WLAN für schnelles Internet verfügbar, eingerichtet von der Deutschen Telekom, die in der Firma auch für die reibungslose Telefonie sorgt.

Rezepte handschriftlich abgeheftet

Aus den Anfangszeiten geblieben sind die Eisrezepte von Simone Gürgen, säuberlich per Hand geschrieben und in einem Ordner abgeheftet: Himbeer Zitrone, Chocolate Mango, Joghurt Cranberry und so weiter. Außerdem die Überzeugung, mit handwerklich erzeugtem Speiseeis am Markt bestehen zu können – von der Zubereitung der Zutaten in der eigenen Küche bis zur Abfüllung des frischen Eises in die Becher per Hand. „Wir sind eine Manufaktur“, sagt Höhn senior. Daran will auch der Sohn nicht rütteln. „Die handwerkliche Qualität ist unser Markenkern“, sagt der, „heute und erst recht in Zukunft“.

Auf dem Weg zum Kunden: Florida Eis liefert seine Eisbecher direkt an Einzelhändler wie Edeka und Kaufland. (Foto: Dominic Dupont) (© )

Fünf goldene Regeln für die Firmenübergabe

  • Die Nachfolge früh genug planen
    Wer einen Experten nach der wichtigsten Regel für eine erfolgreiche Firmenübergabe fragt, erhält fast immer dieselbe Antwort: genügend Zeit einplanen! Eine Firmenübergabe samt den finanziellen und gesellschaftsrechtlichen Aspekten ist ein hochkomplexer Prozess, an dem nicht nur der alte und der neue Chef beteiligt sind. Übernimmt zum Beispiel nur eins von mehreren Kindern den Betrieb der Eltern, berührt das auch das Erbrecht und Fragen nach der Aufteilung der Firmenanteile und -gewinne. Kommt ein Nachfolger von außerhalb des Unternehmens, ist zu klären, ob und wie etwaige Nachkommen des Firmenchefs in den Betrieb eingebunden werden. Alles in allem sind fünf Jahre nicht zu viel gerechnet, um ein Unternehmen in die Hände eines Nachfolgers zu übergeben
  • Transparenz und Offenheit
    Den Nachfolgeprozess von Beginn an offen und transparent gestalten – das ist eine weitere wichtige Voraussetzung für den Erfolg einer Firmenübergabe. Die Wunschkandidaten – bei vielen Chefs immer noch die eigenen Kinder – sind nicht immer die am besten geeigneten. Unternehmer sollten sich nicht in die Idee verrennen, dass ihre Kinder mit 18 in den Betrieb einsteigen und mit 25 die Geschäfte übernehmen. Ein sensibles Thema. Da gilt es, gegenseitige Wünsche und Vorstellungen freimütig anzusprechen. Und auch für den Fall, dass Sohn oder Tochter die Geschäfte übernehmen, müssen die beteiligten Parteien ihre jeweiligen Erwartungen offen formulieren. Nichts ist schädlicher für ein Unternehmen, als wenn Entscheidungen hinter dem Rücken von Betroffenen gefällt werden.
  • Der Fahrplan
    Ist der Entschluss über die Nachfolge gefasst, hilft ein gemeinsam erarbeiteter Fahrplan dabei, den Prozess strukturiert zu vollziehen. In dem Fahrplan sind alle wichtigen Übergabeschritte festlegt: Wann geht welche Aufgabe und welche Verantwortung an den Nachfolger über? Welche Voraussetzungen müssen dafür erfüllt sein, welche Handlungen sind dafür erforderlich? Die Eckpunkte des Fahrplans sollten auch den Mitarbeitern sowie Kunden und Lieferanten gegenüber kommuniziert werden, damit dort keine Ungewissheiten über die künftige Geschäftspolitik des Unternehmens entstehen.
  • Loslassen leichtmachen
    Wer ein Unternehmen lange geführt, es vielleicht sogar selbst gegründet hat, hängt auch emotional an seinem Betrieb. Vielen Firmenchefs fällt es daher schwer, loszulassen und das Ruder an einen Nachfolger zu übergeben. Zusätzlich erschwert es den Abschied, wenn nicht rechtzeitig geklärt ist, wie der Senior für sein Ausscheiden entschädigt wird. Erhält er eine Leibrente bis zum Lebensende oder soll eine Zeitrente üblicherweise über zehn Jahre ausreichen? Behält er eine Funktion im Unternehmen? Dann kann er dafür vergütet werden. Oder behält er Anteile an der Firma? So wäre er weiter am Gewinn beteiligt.
  • Für den Notfall vorsorgen
    Nicht immer geht alles wie vorher abgesprochen und festgelegt. Auch wenn man nicht gerne darüber nachdenkt, können Krankheit oder Tod den Nachfolgeplan über den Haufen werfen. Für diesen Fall ist Vorsorge wichtig: Wichtige Dokumente, Passwörter, Schlüssel etc. sollten für den Nachfolger auffindbar hinterlegt werden. Ein Testament sollte alle erbrechtlichen Fragen das Unternehmen betreffend regeln.

„Sich den Chancen der Digitalisierung nicht verschließen“

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Birgit Felden, Leiterin des Studiengangs Gründung und Nachfolge an der Berliner Hochschule für Wirtschaft und Recht, über den kommenden Digital-Schub durch Generationswechsel im Mittelstand.

Die Digitalisierung treibt den Mittelstand um. Beschleunigt dies in den Unternehmen die Übergabeprozesse, weil manch ein Patriarch sich damit nicht mehr befassen will?
Nicht unbedingt, wenn es „nur“ um interne Umstellungen auf digitale Prozesse geht, etwa in der Lohnbuchhaltung oder der Warenwirtschaft. Aber wenn im großen Stil Produktionsabläufe digitalisiert oder Lieferketten mittels Softwareprogrammen optimiert werden sollen, wenn ein Unternehmen zum Beispiel ein ERP-System einführt, um den Vertrieb effizienter zu gestalten, sagt manch ein langjähriger Firmenchef: „Das muss ich mir nicht mehr antun.“

Können Sie in Ihrer Forschung erkennen, dass junge Nachfolger die notwendige Digitalisierung in den Unternehmen stärker vorantreiben?
Ein klares Ja. Wir erwarten einen deutlichen Digitalisierungsschub durch die bevorstehenden Wechsel auf den Chefsesseln Tausender mittelständischer Unternehmen. Die nachwachsende Generation sieht die Notwendigkeit dazu eher als die alten Patriarchen. Dann darf man nicht außer Acht lassen, dass sich die Juniorchefs mit dem Thema gegenüber dem Senior profilieren können. Weitere Antriebsfeder: Viele junge Unternehmer wollen lieber ein hippes Startup leiten als etwa einen traditionellen Handwerksbetrieb. Also nehmen sie die elterliche Firma als Basis und gründen sie neu, wenn sie einen erfolgversprechenden digitalen Ansatz gefunden haben. Da vollziehen sich disruptive Prozesse, die noch sehr positive Effekte auf die Volkswirtschaft haben werden.

Viele junge Unternehmer wollen lieber ein hippes Startup leiten als etwa einen traditionellen Handwerksbetrieb.

Um einen erfolgreichen Unternehmensübergang zu gewährleisten: Was können alte und künftige Firmenchefs beim Einsatz digitaler Technologie voneinander lernen?
Es ist immer besser, wenn Erfahrung und Innovationsfreude Hand in Hand gehen. Das setzt aber gegenseitiges Verständnis der beiden Unternehmergenerationen für die Sichtweise der jeweils anderen voraus. Nicht alles, was technisch machbar ist, sollte auch gemacht werden, könnte die Lehre für die Jungen sein. Umgekehrt sollte sich die Vorgänger-Generation den Chancen der Digitalisierung nicht verschließen.

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