mittelstand - DIE MACHER: Nach dem Motto „never change a winning team“ sind erfolgreiche Unternehmen oft der Ansicht, dass sie sich eben nicht wandeln müssen. Stimmt das so?

Nina Leffers: Die Beispiele ehemals erfolgreicher Unternehmen, die heute in der Bedeutungslosigkeit verschwunden sind, sind zahlreich: Karstadt, Schlecker, Praktiker um nur einige zu nennen. Diese Geschichten des Scheiterns sind immer auch eine Geschichte von mangelndem Veränderungswillen. Und umgekehrt: auch nachhaltiger Erfolg kann auf einen wichtigen Faktor zurückgeführt werden: Die Fähigkeit, sich immer wieder neu zu erfinden.

Technologiesprünge, neue Wettbewerber oder verändertes Konsumentenverhalten fordern Anpassungen, weil bewährte Geschäftsmodelle auf einmal nicht mehr funktionieren. Nur leider sind diese Anpassungen bereits dann nötig, wenn alles noch rund läuft - und gerade auf dem Höhepunkt des Erfolges, wenn alles so schön ist, mag keiner daran denken, dass man etwas verändern muss und man verschließt die Augen vor Frühwarnsignalen.

Schauen wir uns beispielsweise die großen deutschen Autobauer an: Autonomes Fahren, E-Mobility, Carsharing und Konkurrenz aus dem Silicon Valley werden die Branche in wenigen Jahren auf den Kopf stellen. Die Weichen für Erfolg oder Misserfolg wurden aber längst in der Vergangenheit gestellt.

Nina Leffers ist Professorin für Internationales Management an der OTH Regensburg. Nina Leffers ist Professorin für Internationales Management an der OTH Regensburg. (© 2016 Deutsche Telekom)

Warum tun sich viele Unternehmen immer noch so schwer mit Veränderungen?

Nina Leffers: Das liegt an vielen Gründen: Für das Top-Management zum Beispiel verbindet sich mit der Entscheidung zur Veränderung immer auch das Risiko der Fehlentscheidung. Die Wahrscheinlichkeit, dass „immer weiter so“ schiefgeht, ist zwar ziemlich groß, aber das geschieht schleichend und kann einzelnen Entscheidern kaum zugeordnet werden. Wer nichts macht, kann eben auch nichts falsch machen. Auf ein neues Produkt, einen neuen Markt zu setzen oder eine ganze Organisation umzukrempeln, ist hingegen hochriskant.

Und oft erscheint es, wird Change zum reinen Selbstzweck, oder?

Nina Leffers: Ja, es gleicht einem Phantom, vom dem alle reden, das durch die Organisation geistert und Mitarbeiter verängstigt, statt ihnen Orientierung zu geben. Die Aufmerksamkeit richtet sich nach Innen: Positionierungskämpfe, Silodenken und Unsicherheit sind an der Tagesordnung. Veränderungsprojekte werden so als ganz normaler Change-Wahnsinn erlebt, der überfordert und stresst, ohne nützliche Veränderung zu bringen.

Und wer im Laufe seines Berufslebens das fünfte ganz große, ganz wichtige Change-Projekt erlebt, den hat die Erfahrung gelehrt, dass nachher doch nicht alles so dramatisch anders wird und es ratsam sein kann, erst mal in Deckung zu gehen und abzuwarten, bis der Sturm sich wieder legt.

Damit das nicht passiert: Verrraten Sie drei wichtige Tipps, die Unternehmen zum Thema Wandel unbedingt beherzigen müssen?

Nina Leffers: Zu allererst: Bedeutung schaffen, Sinn geben. Die meisten Veränderungsvorhaben scheitern schlicht daran, dass die betroffenen Mitarbeiter nicht verstanden haben, was das Management eigentlich erreichen möchte – und vor allem warum. Oft dominieren quantitative Ziele wie Rendite oder Umsatz, ohne darüber zu sprechen, welchen Zielzustand die Organisation erreichen soll und wie das geschehen soll. Anstatt abstrakte Diskussionen über Dinge wie Kundenorientierung zu führen, macht es viel mehr Sinn, jeden Mitarbeiter dazu anzuregen, sich zu überlegen, wie er jeden Tag an seinem Arbeitsplatz den Kunden zufriedener machen kann und was sein Beitrag zum Großen Ganzen ist.

Zweitens gilt es, die großen Richtungsentscheidungen schnell und verbindlich zu treffen, damit die Energie der Mitarbeiter in positive Veränderungen fließt und nicht in das Spekulieren über Eventualitäten und das Verbreiten von Gerüchten in der Kaffeeküche.

Und drittens – auch wenn es banal klingt: Ohne ein gut aufgesetztes Projektmanagement ist jedes Vorhaben zum Scheitern verurteilt. Hierbei gilt: Die Dosis macht das Gift. Strukturiertes Projektmanagement in Transformationsphasen darf nicht zum administrativen Selbstzweck werden, sondern muss einen flexiblen Rahmen bieten, der sich veränderten Bedingungen anpassen kann.

Klingt kompliziert, was bedeutet das genau?

Nina Leffers: Kurz gesagt: Wenn Mitarbeiter einen Großteil ihrer Zeit mit dem Ausfüllen von Statusberichten und Einfärben von Ampelcharts verbringen, dann läuft etwas gewaltig falsch.

Vielen Dank für Gespräch.