Auf die Rahmenbedingungen kommt es an

Deutschland ist zu Recht stolz auf seine Familienunternehmen. Die wirtschaftliche Stärke und soziale Ruhe unseres Landes sind untrennbar mit dem Modell des Familienkapitalismus verbunden. Mit dem „German Mittelstand“ ist ein Kapitalismusmodell entstanden, um das uns viele beneiden: ökonomisch erfolgreich, sozial verantwortlich und regional verwurzelt. Aber auch für Familienunternehmen gibt es keine Überlebensgarantie. Auch sie müssen sich anpassen, wenn sie überleben wollen. Permanente Verbesserung und Verdrängung, Aufstieg und Niedergang sind Teil des kapitalistischen Programms. Politische oder gesellschaftliche Veränderungen können die Rahmenbedingungen für Unternehmen nachhaltig ändern und sie zur Anpassung zwingen.

In der Regel verläuft der Prozess der Veränderung ruhig und evolutionär – die Neuerungen, die die Digitalisierung für Wirtschaft und Gesellschaft bringt, bewirken dagegen revolutionäre Umgestaltungen. Die digitale Revolution ist ein Gemisch aus digitaler Technologie und universell verfügbarer Information, wirtschaftlicher Globalisierung, Venture-Capital-Fonds und billigem Geld, Individualisierung und Emanzipation, Urbanisierung und Roboterisierung. Sie wird unsere vertraute Welt noch umfassender und schneller verändern als die industrielle Revolution.

(© 2017 GettyImages)

Familienunternehmen bauen auf Leistungsbereitschaft und Vertrauen

Für Deutschlands Familienunternehmen sind das nicht nur gute Nachrichten. Zwar eröffnet die digitale Revolution den Unternehmen große Chancen. Aber der erfolgreiche „German Mittelstand“ ist ein Kind des Industriezeitalters. Unsere Familienunternehmen sind führend in industriellen Produkten und Anwendungen. Aber ihre Grundlogiken sind nicht Algorithmen und Finanzkapital, sondern Leistungsbereitschaft und Vertrauen. Ihre Zentralen befinden sich nicht in urbanen Megacities, sondern in der deutschen Provinz. Und ihre Inhaberfamilien sind kein bunter Haufen sich selbst optimierender Individualisten, sondern Mitglieder einer Gemeinschaft, für die die verantwortliche Fortführung eines Unternehmens einen Wert darstellt.

All das steht jetzt auf dem Prüfstand. Der real existierende Familienkapitalismus war die bestmögliche Antwort auf die Gegebenheiten des industriellen Zeitalters. Wer überleben will, muss nun das Erfolgsmodell an die Rahmenbedingungen des neuen digitalen Zeitalters anpassen. Und siehe da: Entgegen vielen Unkenrufen ist das erfolgreiche Familienunternehmen 4.0 agil und längst in Veränderung begriffen. Ausgehend von einem stabilen Werte- und Zielfundament erfinden sich Deutschlands führende Familienunternehmen neu und passen ihre Strategien, ihre Finanzierung, ihre Führungs- und Governance-Logiken an die neuen Verhältnisse an.

Zur Person

 

Professor Peter May ist führender Experte für Familienunternehmen. 1998 gründete er INTES, die erste auf Unternehmerfamilien fokussierte Beratung in Deutschland. Der Jurist und Betriebswirt hat zahlreiche Initiativen ins Leben gerufen, darunter den „Governance Kodex für Familienunternehmen“ und die Auszeichnung „Familienunternehmer des Jahres“. Heute führt er die PETER MAY Family Business Consulting. Ein Wirtschaftsmagazin bezeichnete ihn einmal als „den Familienflüsterer“.
>> Direkter Link zur Webseite: Peter May – Family Business Consulting

Nach wie vor steht dabei das Bekenntnis zum Familienunternehmen und seinen Mitarbeitern ganz oben in der Wertehierarchie. Zugleich aber haben die Familienunternehmer verstanden, dass tradierte Werte aktualisiert werden müssen, um nicht ins Hintertreffen zu geraten. Etwa beim Stichwort „Urbanität versus Regionalität“. Deutschlands Familienunternehmen bleiben in ihren Regionen verwurzelt. Um im „War for talent“ mithalten zu können, siedeln sie jedoch oft Funktionen wie Innovation und Strategie in attraktiven Metropolen an.

Familienunternehmen sind „Mehrgenerationenprojekte“

Noch deutlicher wird der Anpassungsprozess bei den Geschäftsmodellen. Familienunternehmen sind „Mehrgenerationenprojekte“ und ihre Geschäftsmodelle sind typischerweise auf Mehrgenerationen-Konstanz angelegt. „Ein Unternehmen, drei Generationen“ lautete die typische Logik des Industriezeitalters. Und bestimmte nicht selten die Lebensdauer eines Familienunternehmens. Denn das Festhalten am vom Gründer angelegten Geschäftsmodell ist eine Garantie für unternehmerisches Scheitern. Mit dem Lebenszyklus des Produktes endet dann auch der Lebenszyklus des Unternehmens.

In der neuen Welt aber wirkt mangelnde Anpassungsfähigkeit besonders fatal. Die Digitalisierung und ihre Begleiter haben die Lebenszyklen von Produkten und Dienstleistungen dramatisch verkürzt. Statt „Ein Unternehmen, drei Generationen“ gilt jetzt „Eine Generation, drei Unternehmen“.

Nachfolgeregelung in Familienunternehmen Die Nachfolgeregelung gerade in Familienunternehmen ist eine komplexe und anspruchsvolle Aufgabe der sich kein Unternehmer entziehen darf, soll der Fortbestand der Firma nicht gefährdet werden. (© 2017 GettyImages)

 

Die digitale Revolution ist bereits im vollen Gange

Deutschlands führende Familienunternehmen haben längst mit dem Umbau und einer konsequenten Erneuerung ihrer unternehmerischen Aktivitäten begonnen. Die erfolgreichen unter ihnen beweisen unabdingbare Qualitäten, um im digitalen Wandel zu bestehen: die Fähigkeit zur schonungslosen Selbsterkenntnis und den Mut, Bewährtes infrage zu stellen. Oder sie machen sich den Generationswechsel zunutze und profitieren von der digitalen Kompetenz der nachwachsenden Generation. Eines der leuchtendsten Beispiele dafür ist der Heizungsbauer Viessmann: „Wir sind vielleicht die erste Generation, bei der die Jungen weniger von den Alten, sondern die Alten von den Jungen lernen“, meint Martin Viessmann, der seinen Sohn zum CDO gemacht hat und damit gleich zwei Fliegen mit einer Klappe schlägt. „Denn“, sagt der Senior, „wenn wir schon angegriffen werden, dann am liebsten aus der eigenen Familie.“