Die Glorifizierung dieser Schwarmintelligenz verleugnet regelmäßig deren Risiken und Nebenwirkungen. (© Shutterstock/wavebreakmedia)

Die Glorifizierung des Schwarms ist falsch

Aus der Forschung wissen wir heute: Sobald sich die Gruppenmitglieder zu ähnlich werden (oder nur noch einer entscheidet), stockt der Innovationsprozess. Heraus kommen Mittelwerte - oder eben Mittelmaß.

Der vielfältige Schwarm - er ist zwar längst zu so etwas wie einem sakrosankten Begriff avanciert - unbestritten, unfehlbar, unanfechtbar. Wir wagen es aber trotzdem.

Keine Frage, Vielfalt (oder neudeutsch: diversity) bereichert Teams. Zahlreiche Studien, wie etwa zuletzt von Anita Woolley von der Tepper School of Business an der Carnegie Mellon Universität, konnten das immer wieder belegen. Vor allem gemischte Teams aus Frauen und Männern - egal, auf welcher Hierarchieebene - profitieren enorm von der kollektiven und emotionalen Intelligenz. Selbst wenn die Teams nur virtuell, also online, zusammenarbeiten und sich untereinander gar nicht sehen.

Die Glorifizierung dieser Schwarmintelligenz verleugnet aber regelmäßig auch deren Risiken und Nebenwirkungen.

Die Risiken der Schwarmintelligenz

Die Wahrheit ist nämlich auch: Es gibt nicht nur eine Schwarmintelligenz, sondern auch eine Schwarmdummheit. Und nicht zuletzt sind berufsmäßige Zusammenkünfte (neudeutsch: Meetings) ganz oft auch nichts weiter als Marktplätze für Machtspiele und Eitelkeiten.

Den wohl berühmtesten Beweis dafür lieferte der us-amerikanische Psychologe Solomon Asch bereits im Jahr 1951 und mithilfe des heute legendären "Asch-Experiments": Damals ließ er Gruppen von jeweils sieben Probanden abstimmen, welcher von drei Stäben der längste sei.

Ein blödes Experiment, denken Sie vielleicht, der längste Stab war schließlich mit bloßem Auge zu erkennen. Der Trick aber war: Bis auf einen einzigen Teilnehmer waren alle anderen Probanden eingeweiht - und wählten, mit voller Absicht, den offensichtlich falschen Stab aus.

Was denken Sie, passierte?

Genau: Jeder zweite Proband schloss sich - wider besseren Wissens - der Mehrheit an. Lediglich jeder Vierte monierte, dass es sich hierbei um Manipulation handeln könnte.

Als Asch die Teilnehmer hinterher befragte, warum sie sich der Mehrheit angeschlossen hätten, sagten die...

  • die Mehrheit sei sich eben so sicher gewesen oder aber
  • sie hätten Angst vor Repressalien gehabt.
  • Eine Minderheit behauptete sogar, in dem kürzeren Stab tatsächlich den längsten gesehen zu haben.

Das Video zum Asch-Experiment

Es ist unsere Neigung zur Konformität und Gruppenzugehörigkeit, die uns mitunter schwarmblöd macht. Oder anders formuliert: Je größer der Gruppenzwang, desto geringer die Chance, dass es einen Mutigen gibt, der die Wahrheit ausspricht.

Meetings machen dumm

Es kommt aber noch besser: Forscher um Kenneth T. Kishida vom Virginia Tech Crilion Research Institute gehen sogar soweit, zu sagen: Meetings machen regelrecht dumm. In seinen Experimenten dazu mussten sich die Probanden jeweils vor und nach einem Meeting einem Intelligenztest unterziehen.

Resultat: Nach der Sitzung lag der IQ deutlich niedriger als vorher. Oder wie Kishida selbst schreibt:

We started with individuals who were matched for their IQ. Yet when we placed them in small groups, ranked their performance on cognitive tasks against their peers, and broadcast those rankings to them, we saw dramatic drops in the ability of some study subjects to solve problems. The social feedback had a significant effect.

Warum das so ist?

Weil es in Meetings, Konferenzen, Sitzungen (wie auch immer man sie nennen mag) gleichzeitig zu zahlreichen Psychoeffekten und gruppendynamischen Prozessen kommt, die wiederum zu, nunja, suboptimalen Ergebnissen führen.

Die drei bedeutendsten Effekte sind:

  1. Extremismus. Kein Witz: Studien von James A. Stoner konnten belegen, dass Gruppendiskussionen dazu führen, die Gruppe selbst zu polarisieren beziehungsweise zu extremisieren. Egal, wie moderat und vernünftig die Teammitglieder anfangs noch diskutieren - es folgt eine Art Verselbstständigungsprozess, der in Euphorie bis hin zur Radikalisierung münden kann. Das Resultat ist dann nicht mehr ausgewogen, sondern eher ein Extrem, auf das sich alle eingeschworen haben.
  2. Autoritätsglaube. Kein Mensch kann alles wissen. Dafür gibt es Experten. Nicht selten aber wird in Meetings mangelnde Substanz durch Vehemenz ersetzt. Insbesondere dann, wenn es darum geht, sein Gesicht zu wahren. Studien von Vernon Allen und John Levine lieferten den Beweis, dass eine praktisch einstimmige Meinungsmehrheit von 97 Prozent auf schlappe 36 Prozent sinkt, sobald sich in der Gruppe nur ein einzelner, dafür aber vorgeblich kompetenter Kollege möglichst lautstark und mit Nachdruck zu Wort meldet. So lŠsst sich also selbst die schwarmintelligente Mehrheit durch eine Minderheit manipulieren.
  3. Reziprozität. Hinter dem sperrigen Begriff steckt letztlich das, was der Kölner "Klüngel" nennt und Kinder "Wie-du-mir-so-ich-dir". Das Verhalten findet sich aber auch in zahlreichen Büros, Abteilungen und Meetings wieder - und ist hochgradig manipulativ, denn es ist ein uns angeborener Konformitätsinstinkt. Wer etwa Zugeständnisse oder einen Kompromissvorschlag macht, nötigt die anderen subtil zur Gegenleistung: Wer sich jetzt nicht bewegt, gilt als verhandlungsunfähig, stur, unsympathisch. Die Kunst ist, rechtzeitig und mit etwas Nebensächlichem einzulenken, um dann später den Reziprozitäts-Trumpf ausspielen zu können. Ob das zu einem insgesamt besseren Konsens führt, darf aber bezweifelt werden.

Ein echtes Gegenmittel dafür gibt es nicht. Dafür sind die Effekte zu dynamisch, sodass ihnen selbst Profis regelmäßig auf den Leim gehen.

Im Management aber hilft es schon sehr, sich deren Wirkungsweise bewusst zu machen und der angeblichen Schwarmintelligenz nicht blind zu vertrauen, nur weil das gerade modern ist. Im Zweifel kann es sinnvoller sein, bewusst dagegen zu arbeiten oder aber mehrere Meinungen zu hören und am Ende doch einsam zu entscheiden. Das ist dann vielleicht kein Konsens, aber klug.